ニトリにとりこ ~支持されつづける理由とは~

 

「お、ねだん以上」のフレーズを聞いたことのない人はいないだろう。
そして「お、ねだん以上」と言われて、「確かに」と大多数の人が納得できる企業もここぐらいではないだろうか。そう、日本のインテリア・家具マーケットで圧倒的なシェアを誇るニトリだ。
家具から日用品まで幅広い品ぞろえで全国に店舗を展開するニトリホールディングス。2017年2月期の決算で売上高5,129億円、経常利益875億円を記録し、売上高は12%、そして経常利益は16.7%と共に2桁の伸びとなり、30期連続で増収増益を達成した。

また、上場株式の時価総額は2016年6月には1兆4,000億円を超えて上場時の87.5倍に達し、1兆3,000億円超のイオンを抜き去って、3兆9,000億円のセブン&アイ・ホールディングス、そして3兆1,000億円のファーストリテイリングに次いで日本の小売業では3位に浮上する快挙を成し遂げるなど、浮き沈みの激しい小売業界の中、個人消費の低迷が続く中でまったく後退することのない快進撃を続けている。日本では業界2位のIKEA、3位の大塚家具を大きく引き離し、もはや、「向かうところ敵なし」の状態と言っていい。

1989年に札幌証券取引所に株式を上場した後は一度も減収、もしくは減益に陥ることなく、常に成長を続けている類まれな企業。

手金融機関の破綻やテロ、大規模自然災害など暗い出来事が相次いだ時代に持ち前の明るさで事業をけん引してきた創業者、似鳥昭雄会長(73)の目はいま、さらなる成長を求めて世界に向かう。その視線の先には業界の巨人、IKEAの後ろ姿をもとらえている。

モノが売れない時代にもかかわらず、30期連続の増収増益を達成するなど破格の勢いで成長しているニトリ。なぜ一人勝ちできるのか――その強さに迫ってみたいと思う。

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30期連続で増収増益

■時価総額は上場時(1989年)の78倍

■店舗数は471店舗(海外含む)

■社員の平均年齢は33歳

■従業員数(パート、アルバイト含む)は2.7万人

■メンバーズカード発行枚数は3,000万枚

■年間配送件数は275万件

■株価 17,340円(9/26終値)

■1単元 100株

■時価総額 1.98兆円

■配当利回り 0.53%

■PER   28倍

■年初来高値 18,230円(9/14)

■年初来安値 12,190円(2/17)

■株主優待 2月20日時点の株主に買物優待券(10%割引)を発行。保有期間、株式数により優遇。

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ニトリとは [Wikipedia引用]

株式会社ニトリ(英: Nitori Co., Ltd.)は、北海道札幌市北区に本社を置く、インテリア(家具)小売業大手の企業である。似鳥昭雄が創業して一代で大手家具企業に登りつめた。
北海道を中心に南は沖縄まで国内386店舗と台湾に26店舗を展開するチェーンストア指向企業。2010年11月に旧・株式会社ニトリが、持株会社「ニトリホールディングス」へ移行し、新たに「株式会社ニトリ」として設立された。
2012年にアメリカ合衆国で Nitori USA,Inc.を設立、昭雄の名からとった「Aki-Home」(アキ・ホーム)の名で翌年から店舗展開している[3][4]

[概要]
「お、ねだん以上。ニトリ」をCMのキャッチコピーとし、家具業界では珍しく製造小売業 (SPA) のノウハウを取り入れ、「海外原材料の仕入→現地生産→輸入→店舗販売→商品配送」までほぼグループ直営で行う(持株会社制移行前は自社単体で行っていた)ことで、他社との差別化を図っている。学習机は年間7万7千台を販売し、全国シェアで日本一となっている。
札幌・関東(埼玉県白岡市)・関西(兵庫県神戸市)・九州(福岡県大川市)に拠点となる直営の物流センター (DC) を持ち、加えて本来ならば商社が仲介する船の手配までも自前で行うことで、製造小売りのみならず中間物流・配送まで自社による一貫体制を取っている(このため、ニトリでは自社の業態を「製造物流小売業」と謳っている)。なかでも、札幌物流センターが最初に導入した「自動立体倉庫」は、社長である似鳥昭雄が、自身が渡米した際に見た、米軍の兵站システムにヒントを得たという。
創業の地・北海道においては、「ニトリ=家具店」のイメージが強いが、業態としては家具とホームファッションをともに扱う「ホームファニシング」に該当する。日本ではあまり馴染みのない言葉ではあるが、イケアなど欧米では一般的な業態である。実際、事業展開に当たっては、イケアを手本の一つにしているという。
看板などに使われるイメージカラーは「エメラルドグリーン」だが、一部店舗では旧デザインの「青色に鳥のマーク」を継続して使用している。
不況の北海道経済の中でも1988年以来2017年現在「30期連続増収増益」[5]と順調に推移し、DCMホーマック(ホームセンター)、ツルハホールディングス(ドラッグストア)、ラルズ福原(いずれもスーパーマーケット)などとともに「北海道の勝ち組企業」と呼ばれている。2002年10月には札幌証券取引所から東京証券取引所第一部に上場した。
2014年5月に白井俊之が取締役執行役員から取締役社長に就任した。創業家以外は初である[6]




ニトリの挑戦の歩み

1967年~ 製造物流小売業の確立へ 2007年~ 海外市場へ、都心エリアへ

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ニトリの成長を示す7つの強み

1.卓越したビジネスモデル

「製造物流小売業」という他に類を見ないビジネスモデルを築いてきたニトリ。ビジネスが成長する過程で、「自社生産」に取り組み効率性や収益性を高めることは、昨今では特段珍しいことではなくなりました。たとえば、ユニクロを展開するファーストリテイリングなども当初は他メーカーの商品を販売する小売業からスタートしましたが、商品を自社生産に切り替えて「製造小売業」というビジネスモデルを導入することによって、現在の飛躍的な成功の礎を築いてきました。

特にファストファッション関連ではGAPがこのビジネスモデルを生み出し、ユニクロだけでなくZARAなど世界トップレベルのブランドがこぞって採用したことでも有名で、製造小売業のビジネスモデルをSPA(Speciality store retailer of Private label Apparel)と呼んでいます。

ニトリの場合は、このファストファッション業界で大きな成功を収めた製造小売りのビジネスモデルに、さらに物流まで取り込んで独自のビジネスモデルとして進化させ続けている。

価格に比して付加価値の高い商品を顧客に届けるために、企画からデザイン、製造、物流、販売までのプロセスを一社で担っています。原材料の調達から自社で行っている。ニトリのバイヤーは、世界各国の展示会を飛び回り、新製品や素材をチェックして低コストながらも質の高い原材料を調達。それをインドネシアとベトナムの工場へ直送し、製品の生産を行っていきます。そして、この工場で生産された様々な商品が日本全国の店舗に運ばれ、最終的にお客様のもとまで届けられることになるのです。

この究極のビジネスモデルは、顧客のニーズに即した製品開発を可能にし、売れ筋商品をスピーディーに販売できるだけでなく、コスト削減にも大きく寄与しているのです。
現にユニクロを展開するファーストリテイリングの2016年8月期の売上高経常利益率が5.05%に対して、ニトリの2017年2月期の売上高経常利益率は17.07%にも達し、「お、ねだん以上」の商品を販売しても、実にファーストリテイリングの3倍以上の利益率を叩き出しているのです。

 

2.ライバルはいない

「アラン・プロスト、ライバルは、いない。」というCMが大昔に流れていましたが、まさに今の日本でニトリに立ち向かう敵はいない。
現在、家具・インテリアにおける「SPA」戦略を導入し、収益をあげられている企業はニトリのみ。このため徹底したコスト管理と高収益転換を行い、その上でもほかの家具・インテリアメーカーよりも比較的安価に商品を提供するというビジネス戦略により、ほかの低価格競争をしている企業はニトリに追従できていない。
また30期連続で経常利益を黒字で算出しているということで企業の財務的な面でも余力があるため、まさに日本ではライバル不在の独走状態である。

 

3.リーダー的戦略

ライバルのいないニトリは家具小売業界では圧倒的なリーダーの立場にいます。戦略のセオリーからいえば、リーダーが取るべき戦略は「全方位化」です。つまり、様々な分野に戦力を割いて、市場シェアを高めていかなければならない。
ニトリにおいても、当初は低価格商品で大衆向けにビジネスを展開してきたが、最近では高価格帯の製品も取り扱うなど、高級路線への進出も図り、新たな顧客層の開拓に余念がないのだ。

その例として挙げられるのが、2015年4月に、東京・銀座の百貨店「プランタン銀座(現・マロニエゲート銀座)」に出店したことだ。銀座地区への出店は初めてではあったが、今では20~30代の女性を中心に好評を博しているという。
このほか、昨年10月には上野マルイ(東京・台東区)、12月に新宿タカシマヤタイムズスクエア(同・渋谷区)に出店を果たしている。先月は、東武百貨店池袋店(同・豊島区)とアトレ目黒(同・品川区)に出店し、さらに6月には、地上9階建てのビル「渋谷シダックスビレッジ」(同・渋谷区)に、都心では最大規模の店舗をオープン。

また、ニトリは11年から、日用雑貨が中心の小型店「デコホーム」を展開したり、今年3月からは、新業態の小型店「ニトリEXPRESS(エクスプレス)」の展開も始めている。寝具や雑貨などのほか、デコホームでは行っていない大型家具やオーダーカーテンの注文などを受け付け、デコホームとの差別化を図っている。大型店舗が進出しにくい場所をデコホームとエクスプレスが埋める形で、都市部への出店をさらに進めるニトリ。リーダーでありながら現状に甘んじず、挑戦者のように新規開拓に取り組むニトリに死角はあるのだろうか。

 

4.出店戦略

好業績の理由の一つとして、変化する市場環境に柔軟に対処していることが挙げられる。
基本となるニトリの出展戦略としては、出店に際して特定の地域に集中的に多数の店舗を出店するドミナント戦略を採用しています。狭いエリアに多くの店舗網を築くことにより、効率的な配送が可能になり、コスト削減も可能になりますし、店舗を目にする頻度が高まることから認知度も向上するなどブランディング効果も期待できるのです。加えて、顧客が気軽に立ち寄れる距離に店舗が点在するため、思い立ったらすぐに店舗を訪れることができるなど、売り上げ機会を逃さないというメリットを生み出した。

そして、ニトリは従来、郊外のロードサイドに出店することで成長を果たしてきた。しかし、出店を優先してきた人口30万人規模のエリアにはあらかた進出してしまった。若年層を中心とした「クルマ離れ」や、ネット通販の普及といった環境変化に加え、11年の東日本大震災以降、店舗の建築費が高騰したことも影響して、郊外ロードサイドへの出店は以前ほど魅力がなくなっている。

 一方、都市部はニトリにとって長らく“空白地帯”だった。だが、共働き夫婦や単身世帯の増加、地価の下落などにより、人々は都心回帰の動きを強めている。また、集客力のあるテナントを確保したい百貨店が賃料を下げる傾向が強まっていることもあり、ニトリが都市部にテナント出店する素地が出来上がっていったという背景もある。

 

5.徹底した数値管理

家具小売業界では圧倒的なリーダーとして、業界に確固たるポジションを確立しているニトリではあるが、創業者であり会長の似鳥昭雄氏にまったくの油断はない。その証拠として、徹底的な主要経営効率指標による数値管理が挙げらる。

ニトリは、経営を数値で管理するために、22のKPI(Key Performance Index=鍵になる経営指標)を設定しています。その指標には総売上増加率や経常利益増加率、商品回転率、坪あたり営業利益高など様々なものがあり、それぞれに高い目標値を設定して、毎期毎期クリアすることを自らに課しています。そして、これら22の経営指標は、決算期ごとに「勝敗」を付け、何勝何敗だったかを発表し、より高い勝率を達成すべくリーダーの地位に甘んじることなくさらに高みを目指しているのです。

 

6.経済状況に振り回されない「為替予約」

これはニトリに限った話ではないが、日本の商品製造業はたいてい、人件費が安い海外に工場を持っている。近年は陰りが見えてきた中国や、ベトナムなどで生産をおこなっている。
そういった形で海外生産を行う際には切っても切り離せないリスク「経済状況の変化による「為替相場の変動」である。
日経などの報道によれば、2016年現在のニトリに円安が及ぼす影響というのは「円安1円につき約16億円の損失」となっている。
その対策として用意されている方法が「為替予約」だ。これは銀行などの金融機関と「1ドル○○円での為替売買を予約します」という契約で、これを行う事により為替の影響を限定し、相場変動による業績のブレを減らすことができるという仕組みだ。

良いことばかりではなく、為替予約にはコストが掛かる上に、たとえば二トリにとっては営業利益が増える「円高」の方向に為替が動いたとしても、その恩恵を受けることはできないという形に固定されてしまう。
通常の企業というのは全てを為替予約するのではなく、ある程度「相場変動に影響する部分」を残し、「あわよくば良い方向に動いて儲かれば……」という、ある種よこしまな気持ちを生むのだが、結果として近年のような大幅な為替変動がある経済状況では、損失を広げるという形になってしまっている。
ニトリは「運の要素」によって収益をあげる誘惑を断ち切り、本業によって顧客のニーズを満たして収益を安定してあげるため、他の企業よりも厳しめに為替予約を行っている。

こういった姿勢と行動が円安による損失を防ぎ、また良い商品を作り続けて業績を上げる原動力の根幹になっていると考えられる。
他社にない経営戦略・高い利益率を維持してなお、低価格でよいものを提供できるという運営。そして運の要素を排除し「本業でキッチリ利益を出す」という覚悟。まさにニトリの強みである。

 

7.確固たる経営哲学

確かにニトリの快進撃には、卓越したビジネスモデルや効果的な出店戦略などが大きく貢献していますが、最も影響力が大きいのは、創業者である似鳥昭雄氏の確固たる経営哲学にあるといっても過言ではないでしょう。

その経営哲学の原点は、今から45年前にアメリカで開催された「家具研修セミナー」にまで遡る。当時、借金をしてまで多額の資金を投じ、清水の舞台から飛び降りる気持ちで参加したこのセミナーは、似鳥氏の人生の大きな転機となり、ビジネスはターニングポイントを迎えることになったのだ。
アメリカに渡った似鳥氏は、販売されている家具の品質が素晴らしいばかりでなく、使う立場に立った機能も充実しており、そのうえ価格は日本の3分の1という現実にカルチャーショックを受けます。そして、この研修を境に、日本人のクオリティ・オブ・ライフの向上や世の中の役に立つことをやりたいという熱い想いが沸々と湧いてきて、「欧米並みの住まいの豊かさを、日本の、そして世界の人々に提供する」という「ロマン」を抱くようになったのです。

アメリカから帰国後、似鳥氏はこの「ロマン」を達成すべく、ニトリの「60年ビジョン」を明確、かつ具体的に描いていくことになります。まず第1期を1973年から2002年の30年に設定し、「日本一の家具小売業」を目標に全国に100店舗を出店し、1,000億円の売り上げを達成することを目指したのだ。この第1期のビジョンは、1年遅れとなりますが、見事2003年には達成。そして、第2期の30年は2003年から2032年。新たなビジョンへと突き進んでいるのである。




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ロマンとビジョンを語る、創業者 似鳥昭雄

「私はサラリーマン時代、広告会社に入って、バスのステッカーなど広告をとる営業マンとしてスタートしましたが、契約が1件もとれませんでした。6か月で辞めてほしいと言われ、会社を辞めました。そのあと何社も入社試験を受けたけど全部落ちて。北海道内で転々と土木作業をしていました。仕方なしに今の家具を始めたんです」

似鳥昭雄氏はことしの入社式で、自身のサラリーマン時代を「劣等生」だったと振り返った。昭和42年、23歳の時、実家近くの札幌市北区で家具店を始めた似鳥昭雄氏。高度経済成長の波にものって、2号店を出すまでになるのだが、ライバル店との競合で経営は行き詰まり、ヒントを求めて視察に訪れたアメリカで転機を迎えることとなる。28歳の時だった。

「知人に40万円借りてアメリカに家具の研修に行きました。もう、すべてが豊かでびっくりしましたね。家具の価格は3分の1。品質も機能も、使う側、買う側の立場に立っていて、サイズも品種も多い。トータルコーディネートができる。日本との違いにとにかく驚きました。この時、日本の住まいもアメリカのようにしたいと思ったんですね」

 

「私は劣等生で全然仕事ができなかった。だけど、劣等生でも、ものの見方や考え方が変われば人生が変わる。誰でも劣等感があるけど、考え方が変われば、ロマンとビジョンを作れば成功できる」

 

似鳥氏が抱いた「ロマン(志)」。それは視察に訪れた当時のアメリカの豊かな住環境を日本で実現すること。そして、アメリカ視察から7年後の35歳の時には、当時7店舗、30億円程度だった売り上げを100店舗、1000億円にするという「ビジョン(長期目標)」を掲げた。

「ニトリの成長を支えてきた企業文化は、ロマン、ビジョン、意欲、執念、好奇心の5つ。ニトリは創業してことしで50年になります。長い時間をかけてこの企業文化を創ってきました。この5つの原則があったからニトリの今がある。個人も同じで、ロマンとビジョンを持ってほしい」

 

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成長の秘けつは、「ロマンとビジョンがあるから」と話す一方で、似鳥昭雄氏は成功体験を否定し、つねに改革を続けることが重要だとも話す。

「着るものも身につけているものも、室内の中のものも、もう、みんな持ってるんですよね。ですから、今までにないもので『いいな』というものが出てこない限り、消費は増えていかないと思いますよ。価値、バリューを見いだせないと消費に向いてこない。だから今までをどんどん否定して、ものの入れ替えだけ、改善じゃだめだと。全く違ったものを作っていくっていう改革ですよね。やはりお客さんは、雰囲気だけじゃなくて、商品そのものの価値がないと買い物をする気にならないですよね」

 

人口減少などによる国内市場の縮小、ネット通販の拡大など小売店を取り巻く環境は厳しさを増している。しかし、似鳥昭雄氏は企業としてまだまだ成長できると考えている。

「人口が減っていくから難しいと言っても、(家具やインテリアなどの市場全体の)売り上げは何兆円もあるんですよ。要はシェアの取り合いですから、やり方次第でどんどん増やしていける。私たちのシェアは全体の10~15%の間ですが、少なくとも今の倍はいけると思うんですよね。ネット通販は、うちもやってますけど、ネットじゃ決めきれないお客さんがたくさんいる。やっぱり触ってみなきゃわからない、とかね。特に繊維関係とかは色も見てみなきゃわかんないし、機能も実際動かしてみるとかね。だからネット社会っていうものは限界があると思うんですよね」
「店に来て、『あっ、こんな便利なものがあった』『こんなすばらしいコーディネートや空間を提案してくれる』とかがあると、買い物が楽しいじゃないですか。そのうえでいちばんの楽しさは安さなんですよ。ニトリに来たら、値段のことは考えないで買い物ができると。ホームファッションも、値段見ないでぱっとカートに入れられると。これは、買い物のいちばんの楽しさだと思うんですよ」

 

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果たして、ニトリに死角はあるのか?

今のところ、ニトリに死角はなかなか見当たらない。ただ、今後のリスク要因としては、一般的には日本経済の低迷による売上減少や円安によるコスト増加などが考えられるが、そこまでの危機的状況には感じられない。成長への期待の方が大きいのは正直なところである。

しかし、日本市場で圧倒的な存在感を示すニトリに対し、ライバル視する企業はある。

その一つに、全世界で3兆5,000億円の売り上げを誇るIKEAだ。IKEAは日本市場では、まだまだニトリほどの存在感を発揮するまでには至っていませんが、本気を出して日本市場を攻略すべく総力を注ぎ込んでくるなら、いかにニトリが日本市場では圧倒的にリーダーだとしても、全社的に見ればニトリを大幅に上回る経営資源を有しているIKEAが凌駕することも考えられなくはない。
日本市場においてIKEAの目線の先にあるのは疑う余地もなくニトリだろう。
ウォルマートが日本でうまくいかなかったように、日本市場は特殊な面があるが、今後もニトリはIKEAが日本市場に多大な経営資源を投入し、攻略しようと思わせないくらいに圧倒的な勝利を収め続ける必要がありだ。

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そして最大の敵とされるのが、ネット通販大手・アマゾンだ。家具・雑貨販売のライバルであるイケアや大塚家具は一時の勢いはない。しかし、「配送料無料」などのサービスで急拡大したアマゾンが今後、ニトリの前に立ちはだかるとも考えられる。それは単に、アマゾンが家具やインテリア、雑貨も取り扱っており、ニトリもネット通販「ニトリネット」を手掛けているという理由だけではない。アマゾンの企業としての本質が、「ロジスティクス・カンパニー」、つまり「物流会社」だからだ。
アマゾンは国内に約10か所ある物流センターから商品を配送する。その中でも最大規模なのが神奈川県小田原市の物流センターで、延べ床面積は約20万平方メートルに及ぶ。東京ドーム約4個分の広さだ。
アマゾンも物流センターでロボット化を推し進めている。川崎市にある物流センターでは昨年12月、商品を運搬するロボット「アマゾン ロボティクス」の本格稼働を開始した。自走式ロボットが商品の入った棚を作業者の元に運ぶシステムは、ニトリが導入するバトラーと似ているが、ニトリよりも先に自走式ロボットを本格導入しているのだ。
米アマゾン・ドット・コムは、事前登録した一般人に荷物の配達を委託する「アマゾンフレックス」や、コンビニなどに設置された専用ロッカーで荷物を受け取る「アマゾンロッカー」といった物流サービスを米国で展開している。これらは日本でも展開可能だろう。
圧倒的な品ぞろえと、商品を迅速に、しかも低コストで顧客のもとに届けるアマゾンのロジスティクス(物流合理化の手段)は今や、ネット通販の同業者に限らず、あらゆる小売業者にとって大きな脅威となっている。
アマゾンとはビジネスモデルが異なるとはいえ、ニトリも優れたロジスティクスを構築することで、中間コストを削減し、小売価格の低減を図ってきた。店舗数を拡大してネット通販にも力を入れる同社が、アマゾンに対抗し、今後も増収増益を続けていくためには、ロジスティクスをさらに磨き上げることが決め手になるのではないだろうか。

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似鳥昭雄の楽観思考と危機管理

似鳥昭雄氏は国内市場についても楽観的な見通しを持っており、成長の余地はあると考えている。多くの経営者を悩ませる少子高齢化の問題についても「関係ないよ、そんなの」と笑い飛ばす。寡占状態になるような高い市場シェアがある場合は別として、「中小企業が少子化なんて何をばかなこと言ってるんだ、となる」と切って捨てた。
似鳥昭雄氏は今年の決算発表会見で、30期連続の増収増益達成について「奇跡というか、感無量。できたら50期、60期、永遠と増収増益を目指していきたい」と述べた。

その一方で、似鳥氏は東京五輪が終わる20年以降、日本は「大不況になる」との見通しも持っている。「キャッシュはたまっていく。今そのうちに不景気になるから」。ニトリHDでは業績好調が続くなか、プロ野球球団への出資やホテルチェーンの買収話が持ち上がった際も見送った。必要な投資を行った上でも使い道のない余剰資金が毎年200-300億円が積み上がっているという。
ニトリHDはかつて不動産価格の異常な高騰を受けて、検討していた首都圏進出を取りやめたことがあるが、結果的にバブル崩壊後に暴落した物件を取得して繁栄の礎を築いた。創業者特有の直感で成功を収めてきた似鳥昭雄氏は20年以降の不況では「建物が3割から5割下がる」ほどの経済的インパクトを見込んでいるとしながら、こう話した。「そのときは1000億円以上の金がある」。

「製造物流小売業」という他に類を見ないビジネスモデルを築き、「自社生産」に取り組み効率性や収益性を高めてきたニトリ。
そして似鳥昭雄氏は、「人材育成」についてもこう語る。
「なんでも自分たちでやろうとするのは、表面的な利益率以上に、自社でやることで社員が技術を身につけて、スペシャリストになっていくというメリットがあるからです。人が育つのです。『企業は人なり』です。人が育てば、事業は狙い通りに成長していくものです。お店の作り方、組織の作り方ももちろん大切ですが、それより人の育て方のほうがもっと大事なのです。教育の成果は、最低10年はしないと出てきません。10年でやっと改善の提案ができるようになり、20年でやっと、改革やコーディネートが提案できるようになるのです。」




ニトリの最新動向

手ぶらで買い物

2017年3月に東京・池袋の東武百貨店池袋本店と、東京・目黒のアトレ目黒店に相次いで出店。6月30日には東京・渋谷で「渋谷公園通り店」が営業を始めた。

これらの都心店ではスマートフォンを使って、手ぶらで買い物を楽しめる新しいサービスの導入を進めている。このサービスの開始によって、渋谷公園通り店では、1度の会計で20商品以上を買い上げるような顧客が現れている。「当社は3~4月が繁忙期だが、その時期でもそれほど多くの商品を1度に買うような顧客はこれまでいなかった」と執行役員営業企画室の小林秀利室長は語る。なぜ、手ぶらで買い物をできるサービスが、買上げ点数の増加という効果をもたらしているのか。

ニトリ渋谷公園通り店を例にあげてみよう、9階層に渡り全フロアがニトリと、その規模は都心で最大級。とはいえ、1フロア当たりの面積は200坪程度と、1000坪を超えることも多い郊外の店舗と比較すれば狭い。また、大型の駐車場を併設しているわけではないため、自動車では来店しにくい。そのため、持ち帰られる商品数には限りがあるはず。そう考えるのが普通だろう。

この常識を打ち破ったのがスマホ向けアプリだ。ニトリは渋谷公園通り店の開店に併せて、スマホ1つで手ぶらで買い物ができるサービス「手ぶら de ショッピング」を本格的に始めた。文字通り店舗で買い物かごを持たずに手ぶらで買い物を楽しめる機能だ。「渋谷公園通り店はエスカレーターの幅もそれほどないため、買い物かごを持って、9階層に渡るフロアを上下するのは難儀する。スマホ1つあれば、何も持たずに買い物できるため、顧客にとっても大きなメリットになる」(小林氏)と考えて開発した。

全商品にバーコード掲示
サービスに対応するために、渋谷公園通り店では陳列されている多くの商品に、値札と併せて個別のバーコードが掲示されている。バーコードを手ぶら de ショッピング機能を使って読み込むことで、アプリ上の買い物リストに追加される。こうして、欲しい商品のバーコードを次々と読み込んでいく。このアプリの買い物リストが、そのまま店舗での買い物かごにもなる。リストに追加された商品一覧にはすべて個別のバーコードが表示されている。この画面を店舗のレジで提示して、画面上のバーコードをレジで読み取るだけで会計できるのだ。

  

また、店舗では購入する商品を決めきれず、家でじっくり検討してから購入したいーー。そんなニーズにも対応している。店舗で作成した買い物リストは、そのままネットショッピングにも利用できる。リストの中から不必要な商品を削除して、必要な商品だけを残した状態で「ネットショップで購入」ボタンをタップすると、リストの商品がすべてカートに入った状態でニトリのECサイトが開くので、そのまま注文を完了できる。ネットショップ上で商品を探したり、1個ずつカートに入れたりといった手間が省ける。

このように店舗で見て、ネットで購入するといった消費行動は、店舗がまるでショールームのように利用されることから「ショールーミング」と呼ばれる。このショールーミングが広がることを危惧する流通企業は少なくない。だが、そういった意見に対して小林氏は異を唱える。「世の中の流れ的に、消費者がそういった買い方をすることは止められない。企業は逆にそういった消費行動をしやすい環境を提供していくべきだろう」。

ニトリの都心店、切り札は“手ぶらで買い物”:日経ビジネスオンライン

 

なぜ低迷するアパレル業界へ参入するのか

「なぜこのタイミングで?」疑問を抱く人が多い中、ニトリにはもちろん勝算があるに違いない。顧客がモノ自体を追い求めていた時代は過去のものとなった今、ニトリが考えるアパレルとはどういったものなのでろうか。

多くのアパレル企業は、顧客が「どういう体験を求めているのか」を読み取り、実行へと移していくことに慣れていません。売り上げが下降線をたどりはじめてもなお、「セールで売れば買うでしょ」という怠慢がありました。最近になってようやく顧客インサイトを意識するようになったものの、付け焼き刃の施策では顧客の心を動かせません。

そうした中でアパレル業界へと参入したニトリは、ワクワクする体験を提供している企業である。「お、ねだん以上。」というキャッチコピーに表れているように、価格以上の品質を得られることを明確な言葉で顧客に伝え、新商品を毎年開発している。

こうしたブランディングのうまさに加えて、これだけの知名度を誇っているのは、PRしている内容がただの喧伝ではなく、そこに本質が伴われてきたからこそ。ワクワクする体験と本質的な価値をセットで提供できる企業は、どんな業種であっても顧客を引き付けるのです。

ニトリがアパレル業界に参入したのは、他社が提供できていない体験や価値を顧客にもたらせると確信しているからだと思う。表向きは異業種への参入ではあるが、ビジネスとしての具現化のアプローチが違うだけであり、 家具であっても服であっても、「顧客対する素敵な生活体験の提案」という根っこにあるものは変わらないのでしょう。

そしてニトリには強力なパートナーもいる。素材メーカーの帝人だ。帝人とタッグを組むことで、事業を行っていくうえで不足している部分を補完し、展開のスピードを速めています。ニトリと帝人は、これまでも布団カバーやランドセルといった商品を共同開発してきましたが、洋服という分野ではどのような化学反応を生み出すのか、注目したいところだ。

安く買おうと思えばいくらでも値段に妥協できる現代において、もはや服は必需品としてとらえられていません。精神的な欲求を満たすために存在していると言っても過言ではないでしょう。自信なのか、満足感なのか、美しさなのか、自己実現なのか、自己顕示なのか。顧客のインサイトにはさまざまな欲求が渦巻いています。

ニトリ続いてアパレル業界に参入する企業は、ライザップも含め今後も増えていくはずです。異業種からやってきた企業がマーケットを席巻し、これまでのアパレル業界という概念すらあいまいになっていく可能性もありえない話とは限りません。過去の栄華を捨て、顧客のニーズやインサイトを読み取ろうとする姿勢を取ること。それこそが、低迷するアパレル業界を復活させるために必要であり、ニトリが大きく貢献することも十分に考えられるのです。

 

 

インスタで絶賛されているニトリの神アイテム

 

*日々の記録* こんにちは☆ 久しぶりのpost。 * New inアイテム♡ トレンチコート:#無印良品 →春頃には品切れになるので早めに新調。オンラインストアでは、もう在庫がなく、近くの店舗から送ってもらいました♪ロング丈、デザイン、色、形、ライナー付き、求めてたもの♡ バッグ:#nitori#ニトリ#ベジバッグ →え?ニトリ?笑 先日ニトリに行ったら発見‼︎ベジバック(S)普段使いできる大きさ、丈夫さ✨¥800でお釣りきます♡#地元企業応援 * トップス:#無印良品 ライダース:#nostalgia ボトムス:#uniqlo シューズ:#kobelettuce … * * #ootd#instafashion#coordinate#ponte_fashion#mamari#locari#beaustagrammer#4yuuu#mamagirl#hotmamatown#coordiful#ootd_kob#mamafashion#スナップミー#プチプラコーデ#大人カジュアル#北国の輪#着まわし

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ニトリのベジバッグ Mを購入して気に入ったので Sもお迎えしました。 並べてみるとどっちがSかわからない! 左が前回購入したM 右が今回購入したS MはA4の書類が横に入って SはA4の書類が縦に入る感じで、Sでも収納力は抜群でした。 Mに入ってたもの全部Sに入っちゃった!☺ 片方は私の家計簿セット、レシピ集など家事道具を 片方はおむつや子供のお世話セットを入れる用にしようと思います(*^^*)ママバックにしてもいいかなぁと思っています♪ また購入しちゃったので、細々とした薬や文具等見直して、断捨離しました♪ #断捨離#持たない暮らし#ニトリ#ベジバッグ#ママバック#お世話セット#家事セット#シンプルな暮らし#妊娠10ヶ月#臨月

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